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[理财资讯] 一件“陈年旧事”引发的厅堂服务升级

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发表于 2016-10-9 09:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
      服务,作为招商银行的立行之本,是我们的核心品牌价值之所在。在战略转型过程中,“服务升级”是我们不变的路径与抓手。面对互联网浪潮的冲击,立足银行网点的持续性服务创新与优化,仍是商业银行提升差异化竞争优势、做实客户基础的不二法门。今天,我们一起走近西安分行,探访其如何以持续的创新,一步步打造出网点厅堂服务的金字招牌。
               服务,作为招商银行的立行之本,是我们区别于同业、立足于市场、受托于客户的核心品牌价值之所在。在“轻型银行”“一体两翼”的战略转型过程中,“服务升级”是我们不变的路径与抓手。面对互联网金融的冲击与金融脱媒的大势所趋,立足银行网点的持续性服务创新与优化,仍是商业银行提升差异化竞争优势、做实客户基础的不二法门。9月9日,是扎根三秦大地的西安分行20周年生日。今天,我们一起走近招商银行西安分行,探访其如何以持续的创新,一步步打造出网点厅堂服务的金字招牌。
                说到服务,每一位西安分行员工的脑海里都会想起一件“陈年往事”,这段故事不仅感动过数以万计的西安市民,更是持续激励着西安分行的服务创新。
               十年前,一位名叫阿曼达(Amanda de Lange)的南非籍女士在古都西安创建了“海星寄养之家”,先后收养了近百名患有严重残疾的被遗弃婴幼儿,并筹资为他们进行手术,帮助他们在世界各地找到新家。多年来,她的善举温暖了整个古都西安。然而由于常年操劳,2012年的严冬,阿曼达不幸罹患癌症,送医就诊。
               在阿曼达被紧急送往医院的当天晚上,西安分行接到了一个非同寻常的求助电话:阿曼达有一张招行“一卡通”,卡上的钱专用于孩子们的衣食住行,由于突然送医住院,她无法亲自前来网点提取现金,又不愿将取款密码告知旁人,希望招行能够对此提供帮助。
               得知这一情况,西安分行通过合规评估后,当即决定为这位“南非妈妈”提供一次特殊的上门取款服务。次日清晨,距离阿曼达所在医院最近的西安北大街支行相关人员,便准备好现金、印章等业务办理材料,来到了阿曼达所在的病房,为她办理取款业务。同时,针对“海星寄养之家”需要每月银行对账单、阿曼达不便前往网点打印的问题,支行服务人员又主动协助她增设了一卡通查询密码,告知其各类电子化账务查询与核对方式。对于招行人的专业而贴心的服务,阿曼达表示非常开心,对眼前的招行员工竖起大拇指,反复说着“Thank you for helping me!”
               原本雷打不动的现金交易必须在银行高柜进行的“行业铁律”就这样被西安分行的贴心服务顺势突破,在提升客户体验的同时,也获得监管机构和公众的认同。这个案例引发了西安分行对于厅堂服务前所未有的思考——作为招行名片的网点大堂,除了被动的开门迎客,守好一亩三分地外,是否能够通过流程与管理的优化创新,扩大厅堂服务的内涵,从而实现服务升级、提效创优呢?基于这一思考,西安分行结合陕西地区客群结构复杂多样、客户需求不尽相同、厅堂服务压力日增的实际,积极展开调研,不断总结经验,对既有服务加以优化升级,进而探索出了“听”、“做”、“畅”、“弹”的厅堂服务之道。
              “听”客户心声,优体验服务
                倾听,是一种美德,更是优秀服务者必须的修养。西安分行对每一位客户的声音都倍加重视,并不断通过多种渠道收集客户心声,藉此持续优化现有的服务流程与制度。
               强化“标准化”服务,严格执行“两查一访”方案。统一的标准化服务成就一致性的良好服务体验,进而让客户形成对招行品牌的信赖与认同。为此,西安分行通过分支联动,现场与非现场检查相结合的方式,严格执行“两查一访”方案,        不断强化标准化服务,全力打造统一的服务形象,保证一致的客户体验。
        非现场检查方面,分行每周检查、汇总、通报,并将问题实时反馈至网点;支行则对薄弱环节和问题一盯到底,直至全面整改。现场检查方面,分行邀请支行各级管理者参与交叉检查,每季覆盖所有网点,针对服务薄弱网点进行重点督导,并对其现场开具《服务诊断书》。支行则由服务管理小组定期检查,并指定员工神秘人进行日常检查,此外还会辅之以优秀员工不定期检查,重点督导待提升员工进行整改提升。
                为进一步了解并提升客户的服务体验,西安分行积极展开追踪回访工作,确保服务效能最大化。对于“金葵花”客户,每月都会对部分存量客户以及全部新开户客户进行服务回访,并对的客户问题进行“一对一”式的整改提升,后期再由分行追踪验证整改成效;对于“金卡”和“大众”客户,则按月回访部分新开户客户。
               强化“分层经营”管理,建立“客群维度”服务流程。基于客户群体的共性,规范的服务流程无疑对服务效用的提升大有裨益。西安分行通过海量数据的归纳分析后,有针对性地推行了不同的服务流程,将“分层经营”落到实处。
               以“金葵花”客户服务维护流程为例,具体分为:客户申请分配流程、客户领卡流程、客户功能开通要求、客户日常联系要求、客户生日维护流程五项。对于新客户,不论是卡片申请、归户分配,还是通知领卡、客户领取,再到联系频率,均有统一的执行标准。老客户亦然,如联系频率中的电访、面访覆盖率,流失预警及流失挽回等;如生日礼物赠送,AUM值50-100万的网点领取,AUM值100-300万的网点领取和邮寄相结合,AUM值300万以上的则登门赠送。客户活动也是如此,AUM值50-100万的每季一次,AUM值100-300万的每季二次,AUM值300万以上每季三次。不同客群采用不同标准,相同客群采用相同标准,以此形成分层经营的差异化服务中的标准化流程。
                 此外,西安分行对于厅堂各区域的服务管理也启动了标准化模式。如理财中心“迎、引、待、助、送”的接待流程5步曲;高柜台面空间架、低柜台面定置化贴纸等定置管理;饮水机纸杯数量不少于30个,取款袋数量20个等定量管理。方方面面,都有其量化标准。
                全角度追踪投诉,完善投诉管理制度。西安分行建立了精准细致的投诉管理模式,把投诉管理划分为事前、事中、事后三个板块。其中,“事前”分类预防,全员树立投诉预防的意识,加强现场问题的处理,发挥员工的主观能动性,不让客户带着情绪离开厅堂;同时组织半月典型案例汇编、月度投诉分析汇编、常见投诉业务手册,并对典型案例进行视频回放,开展情景演练,防患于未然。“事中”高效处理,严格投诉时效性管理,完善各类投诉处理流程,提升时效、明晰职责;建立员工“授权”机制,为其配备应急处理礼品、授权其统筹网点服务资源,及时、高效的解决客户问题。“事后”持续关注,对于投诉客户决不放弃,持续进行关注,并藉处理投诉之机提高客户忠诚度,让“挑剔”的客户在诚挚服务中“认清”招行的本来面目。
                 激发全员创新意识,不断提升服务品质。西安分行善用总行的“员工创新系统”,通过全员参与、考核加分、转化奖励等方式,不断激发分行员工的创新意识。近年来,分行下辖各分支机构报送的创新数量不断增加,其中2014年146项,2015年287项,2016年上半年134项。其中来自网点一线的创新声音与服务优化建议占据一半以上,通过创新转化,帮助分行实现可持续的服务流程优化与系统升级。
              “  做”客户所需,达专业服务
                田惠宇行长多次强调,“(我们)一切工作的着眼点都是要解决两个响应速度”,其中一项便是对客户需求的响应速度。西安分行从常态服务、团队建设、系统完善等方面,都力争做到最好。
               全方位搭建培训体系,加强客户需求识别能力训练。如何有效识别不同客户的需求,是厅堂服务与营销的重中之重。为此,西安分行针对厅堂员工,在其上岗前、在岗中均开展了服务和营销等不同类型的培训。其中岗前培训包括服务礼仪、基础营销技巧等;岗中持续培训则包括每年两次的服务技巧培训和每月的产品培训。同时,西安分行通过每年两场的“服务+营销通关演练”,以较长时段的活动竞赛形式,激发员工有针对性的提升大堂营销与服务技能,同时对培训效果进行跟进验证。
               依托“网点创赢”内部推动,不断提升员工专业能力。“网点创赢”体系是西安分行厅堂考核营销的重要标准,涵盖所有零售金融产品,以按劳分配为原则,激励厅堂员工能者多劳,并以积分模式保证了多劳多得。根据产品性质,其具体划分为功能、财富、其他等三大类,各自积分,叠加累计。
               除此之外,分行还自主开发了营销转介系统,解决了网销保险业绩录入的问题,并进一步确保了理财销售的合规性。通过加强厅堂服务与营销工作的结合,西安分行在源头上解决了分行服务要求无法直接与支行短期获利相关联的难题,将服务管理与经营建设相结合,化服务要求为营销技巧。一方面,服务与“网点创赢”相结合,作为销售行为的管控要素来抓,引导支行充分认识到服务的主要目的是赢得客户、创造价值。同时结合“网点创赢”考核指标、客群服务流程,将营销、服务一并纳入考核,每个月服务与“网点创赢”会议合并召开,形成服务营销共管的天然动力。另一方面,服务与客群经营相互促进,将客户投诉、满意度与客群提升相结合,寻找客户关注的服务焦点,着力解决客户提出的各类问题,进行“一对一”整改,力争将客户体验优化到极致。
                丰富各类阶段性活动,确保专业能力持续提升。针对厅堂员工,西安分行通过开展不同层级的常规活动,稳步推进其各项专业能力的提升。比如按月召开网点创赢现场会,表彰优秀、提示不足;在全行范围内开展网点厅堂氛围PK,鼓励做“有温度”的营业厅;根据阶段性重点工作,开展分组提升活动等等。
               搭建荣誉体系,促进员工不断成长。</strong>建立厅堂条线荣誉体系,宣传优秀主管、优秀员工的个人贡献和价值,促进其进一步成长,鼓励落后员工不断进步。榜样的力量是无穷的,树立优秀榜样无疑会起到标杆作用,引导更多员工向着优秀奋力前行。
              “畅”厅堂四方,创满意服务
                 任何流程的操作、模式的运转、渠道的通行,都离不开“畅通”二字,只有畅通,方能无阻,其作用才能得以充分发挥。
                厅堂分工衔接顺畅。分工协作是提高“生产力”的重要方式,西安分行通过将厅堂人员进行分组,按入职时间的先后,根据个人的经验、能力,将大堂主管、大堂助理、驻点人员等进行新老搭配,以老带新,协同发展。同时让大堂助理担任组长,一方面培养其责任心、激发其荣誉感,另一方面锻炼其管理和组织能力,帮助其实现自我的不断提升。
        与人员分组相应,西安分行根据用途将网点厅堂划分为贵宾区、理财服务区、理财等候区、网银体验区、手机银行体验区、引导区、自助设备区、填单区、业务等候区、业务辅助区、柜面等十来个区域,并一一明确各区域责任人,通过一区一人的对应分工,将责任落到实处,实现了各区之间的稳定衔接,确保了跨区交接客户时,上下游人员明确,有效避免了因有所交而无所接所导致的客户流失,以及不愉快的客户体验。
               网点内部组织构架运行顺畅。首先,设置大堂主管,专人负责厅堂。面对日益繁忙的厅堂工作,西安分行较早设立了大堂主管这一岗位,与市场主管、财富主管形成“铁三角”,各自负责,相互协作,由零售金融团队长统一部署工作,使得厅堂有所归属,不再处于夹缝地带。其次,明确主管考核,保证网点服务。西安分行在对大堂主管进行考核时,网点服务考核权重占比达60%,明确其作为网点服务管理工作的第一责任人,也是第一执行者的职责定位。
               在日常工作中,大堂主管既要承上启下,也要里应外合。所谓承上,即解读总、分行服务管理制度、考核办法;启下,即采取多种举措,确保总分行新政策的落地执行;里应外合,即对内统筹各部门之间的衔接、配合,对外处理客户投诉维护我行形象。
               队伍管理发展通道顺畅。长期以来,西安分行不断为大堂主管提供明确、清晰的发展通道,通过行政序列与技术序列双通道模式助力个人职业生涯提升。目前,已有相当一部分表现优秀的大堂主管获得了通道内的提升,其中不乏已升至更高层级,担任管理干部的佼佼者,达到职业发展新境界。
              “弹”厅堂张力,做走心服务
                厅堂作为传统商业银行最重要的获客与服务中心,如何有效把握厅堂客户的流量弹性,发挥服务张力,对于网点的服务与营销来说,至关重要。
       延伸时空,扩展服务边界。西安分行通过时间节点的缩放,充分发挥服务弹性,在时间和空间两个维度上进行了延伸。例如在每天正式营业前,对于提前来到网点等候的客户,厅堂工作人员将为其提供点心、饮品;下午营业结束后,实行“迟三分钟关门”的做法,以便解决部分客户的紧急需求。遇到节假日,则采取弹性排班制,通过设置机动柜员,确保客流高峰时段营业厅能够正常运转,高效服务客户。此外还通过“快速沟通机制”搭建分支行特殊业务处理绿色通道,专事专议,在依法合规的基础上,确保特殊客户群体业务顺畅办理,在实践中强化我行“因您而变”的优质服务品牌。
               感动服务,从真诚关爱做起。借助总行开展的“感动服务场景化”项目,西安分行以员工授权机制为保证,将其全面贯彻落实到各家网点。项目启动以来,西安分行辖下47家网点全部参与、积极落实。此项活动为期3个月,共收到各分支机构上报感动服务案例186篇,其中选报总行18篇,获得客户现场及远程表扬24次。西安分行通过动人场景的现实化,藉服务提升之机,大力宣导用心服务,号召员工在服务中实现自我,获得了参与此次活动的广大客户的一致好评。
              西安朱雀大街支行周围社区较多,经常会有老年客户独自前来办理业务,有些客户腿脚不便,且没有手机,时常会有家属致电寻找老人的情况。为此,该行建立了老年客户“安全到家确认卡”:卡片第一部分包含支行紧急联系电话,第二部分包括客户姓名、电话、亲属电话、预计到家时间、确认人签字以及确认时间。当老年客户办完业务时,大堂经理在确认卡第二部分留存客户信息,将第一部分留给客户。预计客户到家后由专人进行电话核实,并签字确认。该举措自实行以来,受到了老年客户及其家属的一片赞誉。
               触类旁通,拓展服务范畴。西安分行对于主题节日、特殊事件等营销节点历来格外关注,坚持借势开展富有特色的网点主题活动,以此营造厅堂服务氛围,助力产品销售。为确保氛围营销对题应景且及时有效,分行在大堂主管考核中专门设立了“营业厅氛围营造”这一考评指标,以此调动各分支机构开展厅堂氛围营销的积极性。同时,在提供既有服务的同时,分行网点还会因人制宜,提供丰富多彩的个性化延伸服务,各类在外人看来不可思议的特殊服务应有尽有。这种“异常”举措有效拉近了招行同客户之间的距离,更让西安招行人将“我为客户多想一点、我为客户多做一点”的服务思想内化为行事准则与习惯,将服务推向了新的高度。
                曾一度被陕西各家媒体争相报道的“招行储蓄主管慧眼识骗局 机智解人质”的事件,便是西安分行以客户为中心的厅堂服务升级的最好诠释,正是因为西安招行人对细节的重视、对客户的责任、对服务的更深层思考,方能于细微处见乾坤,在大堂服务中敏锐识别被传销集团控制的被害人,并协助警方实现抓捕、解救人质,成就让客户满意、同业尊敬、全行学习的经典服务案例。
              桃李不言,下自成蹊;用心服务,客自成群。20年来,西安分行凭借优质的服务多次获评“中国银行业文明规范服务百佳示范单位”“中国银行业文明规范服务千佳示范单位”等荣誉称号,且作为唯一的金融机构跻身7家“西安市人民满意示范单位”之列。在今后的客户服务过程中,西安分行将继续以客户为中心、以服务主线,进一步提升自身服务水平,坚持为客户提供高质量的走心服务,将招商银行优质服务的金字招牌“擦”得更加明亮。

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